Wanneer je eens uitrekent hoeveel tijd in beslag genomen wordt door werken, dan schrik je. Als je een derde van een etmaal slaapt, dan ben je van het restant ervan aardig meer dan de helft bezig met werk; zeker als je daarbij ook betrekt: reistijd, pauzes en thuiswerk. Het is dan ook van het allergrootste belang dat je tevreden bent over je werksituatie.
Weliswaar hoef je je ook weer niet elk moment af te vragen of dit wel de baan is die je wilt. Want natuurlijk is er overal wel eens iets wat je niet zint. De essentiële vraag naar het gevoel over je baan uit de weg gaan, is jezelf bedriegen. Elke dag met frisse tegenzin naar je werk gaan, dat houdt geen mens lang vol. Daarom is het goed op gezette tijden eens te overwegen: Geeft mijn functie mij nog wel voldoening en wil ik dit blijven doen de komende tijd? En, ben ik niet toe aan een verandering? Ik zit al .... jaar op deze post.
In de volgende beschrijving wordt ervan uitgegaan dat je een baan hebt met superieuren én ondergeschikten. Wat niet van toepassing is, negeer je maar.
Het zware geschut – verandering van baan – moet natuurlijk niet ingezet worden voor kleinere frustraties. Bedenk dat, wanneer je met één vinger naar de ander wijst, er ook drie op jezelf gericht zijn. Een zo objectief mogelijke beoordeling van de feiten en mogelijkheden kan je op het spoor van een meer acceptabele oplossing zetten.
Bij voortdurende en ingrijpende ergernissen zou je die situatie graag onmiddellijk willen veranderen. Gebruik van de botte bijl hierbij is echter gevaarlijk. Een soort strategie ontwikkelen om verbeteringen aan te brengen, heeft beslist de voorkeur. De werkwijze van een dergelijk proces is in zes stappen hierna weergegeven.
N.B. Het is verstandig deze analyse schriftelijk vast te leggen in een
soort rapport, uitsluitend voor privé gebruik.
Analyse 1: Jouw situatie.
Een praktische manier is zelf – alsof je buitenstaander bent – naar je functioneren te kijken en dat kort te beschrijven. Als er een functiebeschrijving is, staan daarin de hoofdzaken van de taak. Hoe voer je deze uit? Let op een hoeveelheidelement (aantal per dagdeel tellen), op het kwaliteitsaspect (per klus zelf kwaliteit beoordelen), en verder ook op zaken als: samenwerking, communicatie, klantgerichtheid, kostenbewustheid, inzet en eveneens de bereidheid iets meer te doen dan vereist wordt. Welke kennis heb je nog extra verworven? Kijk ook naar punt 4 van het hoofdstuk “Sollicitatie”, waarin een zelfanalyse is beschreven.
Heeft de organisatie voldoende profijt van jou als werknemer? Welke ideeën, welke prestaties en hoe draag je bij aan de samenwerking in de unit, of wat deed je voor de klant(en)?
Hoe beoordeel je het salaris – een belangrijke reden tot werken voor bijna iedereen – en de extra's in vergelijking met collega's die dezelfde prestaties leveren?
Wat zeggen anderen over jou in beoordelingen of functioneringsgesprekken en welke kritiek heeft men op jou? Op welke punten ben je het daarmee eens? Wat doe je of heb je eraan gedaan?
Welke vooruitzichten zijn er op korte termijn en welke mogelijkheden zijn er voor jou op de langere duur?
Analyse 2: Jouw relatie met superieuren.
Goede samenwerking met de leiding is slechts mogelijk indien beide partijen elkaars functioneren bevorderen.
Dit betekent dat de onderlinge relatie een tweerichtingsverkeer is!
Dat houdt niet in: de chef naar de mond praten, nooit kritiek hebben, maar ook niet alleen maar je eigen gang gaan. Samenwerken in het belang van de onderneming/afdeling, is het doel. Voorwaarde daarbij is dat je het eens bent, of tracht te worden, over wát het belang of doel van de unit precies is.
Afspraken niet nakomen of te laat afwijkingen daarvan motiveren, tegenvallers niet melden of deze afschuiven op anderen, en ten slotte het passeren van de chef, zijn zaken die de samenwerking met je superieur gemakkelijk bederven.
Veel gehoorde kritiek op bazen is: hij is te bemoeiziek, te belerend, te druk, te formeel, te kritisch, te wantrouwend, of niet openhartig. Als je zoiets constateert zijn er twee voor de hand liggende mogelijkheden: trachten dat gedrag te beďnvloeden of ermee leren omgaan.
Voor een goede verhouding met je chef is het nooit doeltreffend te klagen bij collega's, laat staan bij ondergeschikten. Hoogstens streelt dat je eigen gevoel, zeker als anderen het ook zo ervaren. Het lost écht helemaal niets op. Gedrag van een superieur veranderen is niet zo eenvoudig; het vráágt nogal wat!
Probeer te analyseren wat jouw echte ergernis [E] is, wat volgens jou de aanleiding [A] is dat de chef zo handelt, en ten slotte: wat het gevolg [G] van een en ander is. Aan een ergernis gaat een aanleiding/stimulans vooraf. (Ezelsbruggetje: EAG > Eerst Analyse van ‘t Gedonder. )
Eerst het voorval, de aanleiding ervan, [A] beďnvloeden is vaak heel praktisch. Wellicht is de aanleiding een actie van jou, of juist het ontbreken ervan. Kun je daar wat aan veranderen? De taak “beter” uitvoeren, de stand van zaken anders melden, reageren op andere wijze; het zijn verstandige pogingen om een wending in het gedrag van je chef te bevorderen.
Ter vergelijking:
een kat zal telkens weer achter dat weggegooide balletje aanhollen en nooit de oorzaak
beďnvloeden.
Mensen kunnen wel de oorzaak bedenken en dat doende, mogelijk zelfs beďnvloeden. Daartoe moet je de aanleiding (van jou), de handeling (van degene die de ergernis oproept) en het gevolg analyseren.
In de praktijk zul je het “anders doen” daarna moeten uitproberen, meestal is navraag onmogelijk. De proef is beslist noodzakelijk om te controleren of je eigen analyse/conclusie wel volstrekt juist is. (Jouw gedachte over andermans motief kan een doortrapte misleider zijn!)
Bijstelling (op basis van nieuwe waarnemingen) is in menig geval noodzakelijk.
Met de handelwijze en de ergernis leren omgaan, is een alternatief. Ze spreekt voor zich, maar is wel de moeilijkste. Ergernis inruilen voor verwondering is een optie die in dit geval van nut kan zijn.
Analyse 3: Jouw omgang met ondergeschikten.
Dit vraagt bijzondere alertheid, omdat ondergeschikten niet gemakkelijk geneigd zijn je direct te laten weten, hoe ze over je denken. Langs indirecte weg moet je erachter zien te komen. Hierbij schuilt altijd een gevaar van gekleurde waarneming, hetzij positief, hetzij negatief. Zelfkennis is hier zeker nodig.
Als hulp bij dit onderzoek worden enkele extreme kenmerken benoemd:
“ze” geven je steeds gelijk; “ze” bieden nooit tegenstand;
“ze” bieden je al of niet hulp bij het leidinggeven;
“ze” gaan hun eigen gang;
“ze” werken je altijd tegen;
“ze” bekritiseren je uitsluitend achter je rug;
Het maakt natuurlijk wel uit of het een op zichzelf staand signaal is, of dat het van meerdere kanten, onafhankelijk van elkaar, komt.
Door de beperking sinds de jaren negentig van het aantal management lagen wordt tegenwoordig leiding gegeven aan grote groepen medewerkers (30 tot wel 80). De vereiste grote “span of control” als gevolg hiervan vraagt daarbij meer emotionele intelligentie. Sociale vaardigheden zoals functioneringsgesprekken voeren, het leiden van een vergadering en vooral het coachen van medewerkers zijn dan belangrijk.
Analyse 4: Kansen en bedreigingen.
Na de hiervoor beschreven analyses moet je nog bekijken welke veranderingen in je omgeving van invloed kunnen zijn:.
Ć Is er waarschijnlijk verbetering in de nabije toekomst?
Ć Zijn er mogelijkheden tot groei in functie of van het salaris?
Ć Is er kans op faillissement, opheffing, of juist op expansieve groei van de unit?
Ć Welke bedreiging is er van binnenuit, en welke van buitenaf?
Stevige, maar opbouwende kritiek – met enige regelmaat – van iemand in je omgeving die als coach optreedt, is aan te bevelen. Ga uiteindelijk dát doen, waarin je zelf gelooft.
Aan een bedreiging of een kans, die pas werkelijkheid wordt als aan twee mogelijkheden voldaan wordt – als dit gebeurt én als dan ook nog dat plaatsvindt – behoef je niet veel aandacht te besteden. De kans is dan namelijk gering.
Bedenk verder dat je onder acute dreiging ineens ook veel meer kan presteren.
Analyse 5: Jouw carričre.
Niets is moeilijker dan de toekomst voorspellen. Je kunt immers nooit weten wat er op je weg komt. Toch is het verstandig eens te overwegen wat je toekomstideaal is, en in het bijzonder wat je carričre betreft. Het is echt klasse jezelf de vraag te stellen: Wat wil ik over 10 jaar? Wil ik een “job hopper”, een “carričrejager” of een “baanklever” zijn?
Een en ander is natuurlijk mede afhankelijk van de situatie. In de aanvang van de loopbaan heeft men meestal maar 3 tot 5 jaar dezelfde functie. Een reden tot verandering in het begin is vaak de hoogte van het salaris; later kan bovendien de inhoud van de functie een belangrijke rol spelen. Het is verstandig ook zelf de hoogte van het salaris, de emolumenten en het pensioen in de gaten te houden en zo nodig bij de chef over aanpassing te beginnen.
Ga daartoe altijd eerst alle argumenten verzamelen, zoals jouw inzet, groei van de hoeveelheid werk, taakuitbreiding, hogere kwaliteitseisen, grotere verantwoordelijkheid, meer kennis of kunde verworven voor jouw taak. Kennis of ervaring waarmee het bedrijf, de afdeling, erop vooruitgaat, is een goed argument. Op zijn beurt kan de chef daarmee jouw promotie motiveren bij de hogere leiding. Bereid het gesprek goed voor en neem zelf het initiatief. Betrek bij de voorbereiding ook je bekwaamheden (zie: “Solliciteren”, sub 4).
Heel belangrijk is het verder het juiste ogenblik te kiezen voor het maken van de afspraak. Let daarbij in het bijzonder op emoties en tijdsbesteding van de chef. Overleg afspreken direct na een misser van jou is onhandig; tactischer is een moment enkele dagen na een persoonlijk behaald succes.
Vraag iets meer dan de minimum salarisverhoging waarmee je tevreden zou zijn, en bestudeer vooraf nog eens hetgeen beschreven is in Onderhandelen. Respecteer de regel: luisteren > denken > praten. Houd altijd emoties onder controle en ga nooit dreigen. Maak zo nodig een nieuwe afspraak.
Overigens kan jouw toekomstideaal behalve in het werk natuurlijk ook buiten het werk liggen. Vanzelfsprekend is het ook respectabel om werk als een noodzakelijke bezigheid te beschouwen om te kunnen genieten van andere dingen.
Positieverbetering
Bij gewenste positieverbetering is het raadzaam een onderzoek in te stellen naar meerdere en/of verschillende mogelijkheden:
Ć Binnen de eigen organisatie door groei in kennen en kunnen;
Ć Buiten deze organisatie door onderzoek naar passende alternatieven.
Andere banen zijn te vinden, behalve in advertenties voor personeel, op internet en eventueel via uitzendbureaus. Zet tijdens deze speurtocht meerdere potjes op het vuur, want een keuze kunnen maken vergemakkelijkt een besluit.
In “Plannen” en “Beslissen”, is een bijzonder nuttige methode beschreven om systematisch te werken bij deze toets.
Van je werk meer wérk maken is een ideaal dat het nastreven beslist waard is.
Een reorganisatie, gedwongen functieverandering, overplaatsing of het ergste, ontslag zijn feiten, die tegenwoordig bijna elke werknemer treffen. Kun je daarmee leren omgaan? … Ja, dat kun je jezelf aanleren; zelfs nádat een dergelijke gebeurtenis plaats heeft gevonden.
Emotionele vaardigheid is heel goed op een hoger peil te brengen.
Het gaat om drie zaken, namelijk:
1 dat gevoel te (h)erkennen; 2 de wil er iets aan te
doen en
3 te beseffen dat een laag zelfbeeld, faalangst en afhankelijkheid
gebaseerd zijn op jóúw ervaring.
Probeer je aan te wennen eens uitsluitend te letten op positieve zaken. Dat zorgt ervoor dat je eigen ervaring aangevuld wordt. Let hoofdzakelijk op wat wel goed gaat en wat je prima doet. Stel daarbij je eisen vooral in het begin niet te hoog, doe er iets langer over, handel het af op jóúw manier, doe het stapje voor stapje.
Eerder genoemde feiten zijn beter te tackelen wanneer je het volgende bedenkt:
|
Je raakt dieper in de put door: |
De negatieve spiraal buig je om met: |
|
– Ik ben te oud, niemand zit op mij te wachten. – Ervaring telt niet meer, ze willen alleen maar diploma's zien. – Ze zullen me wel belachelijk vinden. |
– De omstandigheden zitten me niet mee, maar wat kan ik nu wel doen. – Hoe kan ik 't best reageren op de nieuwe situatie. – Ik doe mijn stinkende best. |
Waarom zou je bij de pakken neer gaan zitten, jij kunt het zelf toch sturen!
N.B. “Emoties” bestuderen kan heel nuttig zijn.
Citaten:
Men ga in zijn beroep op, niet onder. (C.J. Wijnaendts Francken)
Een mens is tot veel meer in staat dan hij in eerste instantie denkt. (N.N.)
Wie de eindjes aan elkaar wil knopen, moet voortdurend in touw zijn. (Alexander Pola)
Literatuur: SISO-nummer
367.2 (Bibliotheek rubricering):
* U en uw baas, tegenwerking of samenwerking – R.H. Mulder – ISBN 90 265 1285 6
* Over de arbeid van de mens – C. Schavemaker & H. Willemsen – ISBN 90 14 033559
Jongste revisiedatum 5-5-2019